Интервью на сцене: Сергей Гончаров

За время своей работы в «Пятерочке» Сергею Гончарову удалось выстроить эффективную команду, запустить и масштабировать проект экспресс-доставки, расширить границы электронной трансформации бизнеса, а также успешно пройти непростой период пандемии. К 2021 году доходность форматов Пятерочки выросла почти в два раза, количество магазинов увеличилось с 13 тысяч до 17 тысяч.

Перед началом интервью Сергей Гончаров презентовал главные итоги и цифры:
 

• Количество магазинов — 17,5 тысяч
• Продажи по итогам 2020 года — 1,8 трлн рублей (+19% к 2019 году)
• Более 3900 магазинов переведены в формат новой концепции. NPS у этих магазинов в 1,4 раза выше, чем у прежнего формата
• 9 млн заказов через экспресс-доставку
• Первое место в рейтинге самых любимых брендов у потребителей

«Любой успешный бизнес, особенно крупный, должен быть социально ответственным. Мы много берем от общества, и также много мы должны возвращать».

Сергей Гончаров, генеральный директор, «Пятерочка»

За счет чего «Пятерочка» будет сохранять лидерство на рынке?

Здесь несколько факторов. Первое — это та культура и та команда, которые есть в компании. Мы очень много работаем с вовлеченностью сотрудников на всех уровнях, также важен и вопрос культуры, где у людей есть возможность быстро принимать решения, есть возможность ошибаться, экспериментировать. Второе — то ценностное предложение, которое мы разработали, и это будет оставаться очень актуальным ближайшие годы. Третье — вопросы, связанные с операционной эффективностью, в том числе инвестиции в цифровые продукты.
 

Расскажите подробнее про кейс, когда руководство переоделось в костюмы GERT и пришло в магазин за покупками.

Костюмы GERT — это такие костюмы, которые ограничивают человека в его физических возможностях: видеть, слышать, двигаться. В компании мы много внимания уделяем покупательскому опыту, наши гости — это фактически те, кто и дает нам работу. И мы хотели посмотреть, как чувствуют себя люди с ограниченными возможностями. И по результатам этого опыта нами было сделано много выводов, некоторые из которых мы уже внедрили, например, более крупные ценники. А некоторые только начинаем внедрять, например, подвинуть вверх товары с более доступным ценником, так как за ними сложно нагибаться.
 

Какой на ваш взгляд будущий здоровый баланс между онлайн и офлайн?

Мы запустили экспресс-доставку в прошлом году и быстро масштабировали: с 300 заказов в день в феврале до 35 тысяч сейчас. И вопрос баланса находится в зоне ответа на вопрос, что нужно нашим гостям. Наш ответ на этот вопрос: экспресс-доставка является онлайн продолжением нашего ценностного предложения. И наш фокус сейчас — прийти к операционной эффективности этого процесса.
 

Почему со стороны X5 давно нет крупных сделок по слиянию и поглощению, хотя в этом году уже многие сети отметились в этом процессе?

За последние несколько лет мы совершили порядка 25 сделок, благодаря которым вышли в регионы, увеличили присутствие в Центральном регионе. И мы совершаем такие точечные действия, ориентируясь на окупаемость. И мы очень сильно фокусируемся на органическом развитии, так как оно дает нам огромный возврат на инвестиции.
 

Каков ваш взгляд на развитие технологий ритейла в следующие 3-5 лет? Какие специализации, связанные с технологиями, будут востребованы?

Ритейл — это очень технологичная отрасль, и все более востребованными будут должности, связанные с аналитикой больших данных, программированием, алгоритмами ценообразования.
 

На рынке есть мнение, что за последние годы качество взаимодействия между поставщиком и ритейлом упало. Могли бы вы это прокомментировать?

Соглашусь, что в маркетплейсах вывести продукт проще, так как там, по сути, бесконечная полка. И надо делать на это поправку. Стало ли с нами проще работать, не могу сказать, но мы точно стали инвестировать в это больше времени. Я, например, каждую неделю встречаюсь с кем-то из наших поставщиков. Мы обращаем внимание на три клиентских пути: нашего гостя, нашего сотрудника и нашего поставщика. Мы запустили программу «Диалог X5», а также порядка 40 инициатив по улучшению опыта наших поставщиков.
 

Можете привести пример персонализации в работе с покупателями, которым вы гордитесь?

Мы запустили проект персональных рекомендаций, когда на основе аналитики покупок, мы делаем через пуш-уведомления персональные предложения.
 

Какой пример зарубежного ритейлера импонирует вам лично и почему?

Мне нравится Lidl в Германии, Mercadona в Испании, Wholefoods в США. Почему? Подход к удовлетворению потребностей гостей и отношение к своим сотрудникам.
 

Три совета, которые вы дали бы компании, которая хочет успешно конкурировать с Пятерочкой?

Первое — фокусироваться на клиенте, второе — никогда не забывать, что все происходит в магазине и делается людьми в магазине, не забывать заботиться о своих сотрудниках, и третье — фокусироваться на лучшем предложении.
 

Каковы три основных правила успешного CEO?

Делать то, что нравится, и помнить, для чего ты это делаешь, второе — правильно подобрать команду единомышленников, третье — фокусироваться на цели бизнеса.

Чтобы получить запись этой сессии и другие материалы деловой программы WorldFood Moscow, оформите подписку на сайте.